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一项交易的流产并不意味着一场战役的失败
作者:郭保胜 文章来源:21世纪经济报道 [ 2009-06-29 ] 共有0条点评

  怀着成为主要国际市场重量级玩家的雄心壮志,中国在继续自己的海外并购之路。尽管不可避免地遭遇到了挫折,中国仍然在不动声色地收购世界各地的资源。

  譬如,最近中国与巴西铁矿石巨头淡水河谷和规模较小的澳洲矿业集团Fortescue达成的交易。此外,为保证重要资源的远期供应,中国还签订了大量能源和资源合同,这不失为一个很明智的做法,并取得了明显的成果:去年4月,中国与俄罗斯——世界上仅次于沙特的第二大石油出口国,签署了一份该国历史上最大的石油贷款协议,建设一条通过中国国家开发银行融资,直达中国的输油管道,以此为交换,俄罗斯将能从中国得到创纪录的250亿美元的贷款。中国还和哈萨克斯坦、巴西和委内瑞拉签订了类似的贷款协议。

  根据市场研究机构Dealogic的调查,去年中国共宣布了520亿美元的海外收购额,这其中有2/3用于对自然资源的收购。今年迄今为止已发生了总额超过232亿美元的65笔并购交易,几乎都集中在自然资源产业。中国似乎已预见到当前的经济下滑将很快结束,此次金融危机整体上可能更加类似于上世纪90年代后期发生的短命的亚洲金融危机,而不是1929年的大萧条。

  从另一方面来说,最近的两项交易尝试,即中铝与力拓、腾中与悍马(通用汽车),是教科书似的案例,以此为鉴,我们可以更好地了解中国是如何调整其海外收购战略。在复杂的国际并购活动中,我们不能说一项交易的流产就意味着一场战役的失败,因为原因也可能是选择了一种新的战略。

  国际并购结果无法预测,但挫折并不等于失败  

  力拓,世界第二大铁矿石供应商,宣布退出与中铝价值195亿美元的交易约定,并向中方支付1.95亿美元的分手费(这一金额已超过鞍钢入股Gindalbie所支付的总额),这是一条令人很失望的消息。就在宣布消息的同一天,这一英澳矿业巨头宣布将和世界第三大铁矿石供应商必和必拓联合,建立一家合资生产企业。根据这一新交易,力拓将发行组合权益工具筹资,并和老对手必和必拓合资,以争取在2010年10月前还清其负担的约200亿美元的债务。

  力拓拒绝中国国有企业中铝的计划投资,被形容为一项商业决策。今年2月,该公司曾和中铝达成协议,为其负担的390亿美元债务融资。那时的铁矿石价格和力拓的股价均处于低位。时至今日,这两项指标均已恢复,使力拓可以再次从股东处筹得资金。对力拓来说,与解除由于当初财务困难,急于向国际市场传递相反信号而达成的城下之盟相比,付给中铝的分手费其实是一个相当小的代价。

  中铝自2月中旬交易宣布日起就提高了其在力拓的股份比例,对这一做法,澳大利亚可能也很有意见。事实上,自宣布日那天起,该交易的反对者就在不断寻找机会,经过认真组织,他们最终颠覆了这一交易。而终结这一交易的切入点寻找起来其实并不是那么困难:中铝于2008年2月“拂晓奇袭”般地在伦敦购入力拓约9%的股份,这被视为是针对澳大利亚的旗舰资产的敌对行动。

  中铝100%的国有资产背景,很容易使交易的对手将交易形容为中国有将重要的澳大利亚资产中国国有化的意图。

  有人认为中国的国有企业,打算控制全球的自然资源和战略资产,并利用它们达到地缘政治上的目的。此外中国的国有企业,能花很少的代价获得并购所需的资金,这也引发了业内人士对市场有失公平的顾虑。

  不久以前,中国公司还被看作不热衷于海外投资。一夜之间,中国公司都在忙于海外并购的景象让人觉得十分不寻常。

  实际上,中国很可能是在调整它的投资方式,稳定其以美元为主的储备资产,并获取中国经济发展所需的关键资源。随着交易的进行,背后的真相也在慢慢显现。但考虑到交易规模,明白交易背后说明的每项变化很难。但很明显的是,中国已经不再像今年早些时候那样抗拒离岸投资了。商务部已明确地发出了政府鼓励海外投资的信号。国家外汇管理局近期也出台了方案,为批准离岸投资提供方便。许多国有企业的高级管理人员都能获得巨大的金融资源,并有尝试海外并购的打算。

  在优尼科(Unocal)交易中,中海油在获得国内公司批准上晚了一拍,使对手雪佛龙(Chevron)有时间抓住了机会,利用美国国内的政治反对力量赢得了交易,并最终收购了优尼科。中国政府从中吸取了教训:不能给对手任何插手交易的机会。因此,在这次中铝的交易中,为了加速并购进程,中国计划没有通过中铝的上市子公司Chalco,而是直接通过中铝进行这一交易,这一招十分出色,但交易仍然失败了。

  中国的其它交易也没少遇到来自澳方的阻力。今年3月份,澳大利亚的外国投资审查委员会(FIRB)否决了中国五矿以18亿美元收购OZ Minerals Ltd.的提议,理由是OZ Minerals的Prominent Hill矿区位于军事禁区。在中国政府的支持下,五矿最终获准在将Prominent Hill矿区排除的前提下,用金额较少的12亿美元对OZ Minerals进行部分收购,收购后,OZ Minerals将继续作为上市公司存在。

  自今年年初至今,至少有十几家其他有中方参股的采矿企业大大提升了它们的资产价值,并由于必和必拓和力拓在盛产铁矿石的西澳皮尔巴拉地区(Pilbara Region)丧失竞争力,而享受到额外的价格上涨带来的价格收益。

  国际知名品牌的诱惑

  在6月2日,正式递交破产保护申请第二天,深陷困境的美国汽车制造商通用汽车公司(GM)宣布,已与四川腾中重工机械有限公司签署了备忘录,出售其自有的以生产油耗巨大,越野能力超群的运动型多功能车(SUV)而闻名的悍马品牌。腾中在悍马的全球销量于1月-3月间下滑65%,油价不断攀升,美国经济陷入衰退时迅速出手,时机上把握得恰到好处。

  作为成都的一家以制造建筑用机械和能源设备为主的民营企业,四川腾中重工收购通用汽车的悍马品牌出乎各方意料。令人刮目相看的是,尽管没有海外市场和汽车业的经验,腾中依然具有执意收购有标志性意义的通用汽车品牌的魄力。

  对于任何想成为国际巨头的中国公司来说,拥有国际知名品牌的前景是十分诱人的。悍马品牌是世界性的标志,代表了冒险,自由和振兴。这一品牌意义也和腾中重工,一家在所在的四川省都基本不为人知的企业,从破产的通用汽车手中购买悍马品牌的行为暗合。一切也因此显得顺理成章了。对于通用汽车来说,出售只会带来损失的悍马品牌,也比让它和其它曾经知名的汽车品牌一起在历史中湮没要好得多。这一点,只要想一下前明星汽车品牌Facel-Vega(法国)和DeLorean(美国)的命运就能明白。

  腾中虽然缺乏并购的经验,但其围绕这一交易的想法是清晰的。腾中的总经理杨毅在一项声明中说:“我们打算通过投资,延续这一品牌,让悍马在现有的管理团队领导下,通过创新寻找新的增长方式。”针对这一声明,腾中向股东们作出了保护产品和品牌统一性的保证措施:一是保护品牌,“不会有中国悍马和美国悍马之分”。腾中计划保留悍马的管理团队,确保该车的越野品质,争取得到规模虽小但热衷度高的悍马爱好者们的支持。

  二是明晰交易细节。腾中没有将悍马的设备和技术从美国转移到中国,或承担任何债务的计划。腾中还将和通用汽车签署一份汽车组装线和材料的长期供应合同,但并未明确是否未来将在中国生产悍马。

  三是促进创新。腾中有一项非常环保的项目:将“油老虎”悍马重新开发为国际品牌(70%的收入来自北美),更具备燃油经济性,更环保的车辆。

  此项交易的保密部分正逐步公开化,以避免引发长时间的争议,譬如悍马品牌的报价,最终报价预计可能会比较理性,并肯定低于去年通用汽车报出的5亿美元标的。

  中国西部地区的农业和工业中心——四川省的人民政府,已将汽车业作为四大战略产业增长点之一。如果油价再次攀升,绿色动力和代表男性气概及高耗能的品牌这一结合可能是赢得新市场的诀窍。但在当下这一油价在低谷徘徊,环境问题成为公众焦点的当口,购入这种有代表性的品牌更像是一场赌博。

  这笔不同寻常的并购交易还必须得到另一位重要的利益相关者——中央政府的批准,而后者正在不遗余力地向公民个人和企业推行燃油经济性的概念。腾中的产业策略很可能会受到严格的审查,以确保企业最后能实现起初的承诺。同时,在市场理解和管理方式上的文化差异可能会破坏并购后的整合。上汽集团(SAIC)的痛苦经验证明了这一挑战的严重性。2005年1月,SAIC购买了韩国汽车厂商双龙汽车48.9%的股份,但随后中方管理层和双龙汽车工会间的紧张关系破坏了这一合资企业的前景,直接导致该企业于今年年初宣告破产。

  并购的绝对前提:“准备就是一切”

  为从海外收购中收获更高的价值,中国决策者们正在并购交易的筹备和执行上下功夫

  中铝—力拓和腾中—悍马(通用汽车),这两桩并购交易印证了莎士比亚的名言——“准备就是一切”。对想进行国外并购交易的经理人来说,这绝对是个前提条件。

  以下3类是可能会导致并购交易失败的经典失误。一是基本战略错误的,有时甚至还称不上战略;二是交易双方对交易缺乏相容性(特别是发展目标,企业领导者管理方式等方面);三是交易结束后的整合失误,直接导致协作性偏弱或不足。

  为避免以上致命错误的发生,中国企业家们在大步迈出国门的同时,必须走好下面关键的三步:

  一是设计并实施高质量的外部并购界面。外部并购界面的建构是中国公司经常会忽视的一个环节。这种收购界面必须针对中国进行的海外收购交易所设计,能长期承担导向/交流系统的角色,并需要在一个单一的系统团队中整合进财务,人力资源,生产等技能和诸如文化差异,交流等因素。该界面还必须由熟悉中国和国际文化的专业人员领导,并直接向高层领导汇报,从而最大化交易的成功几率。

  对外部并购的重要要求之一,是针对在关键领域做好正确的安排,以保证未来交易能够成功,并避免以后在讨论实质性交易时非理性的反应的产生。外部并购界面需配备足够的人员,以便在选定的领域建立高效的沟通机制。

  二是联系高速并购团队。在完成对市场的筛选,选定了目标之后,必须尽快和目标接触,说服收购目标接受确信交易提议。像罗兰·贝格这样有能力结合挑选/选定目标/并购执行的战略财务团队能节约下宝贵的时间,并能从上述三个阶段中获取更多的信息,从而向客户提供满意的结果。总体的目标应该是为更好地评估谈判策略,最大化交易价值更多的时间。因此重点应从用可预见的流程管理交易,转到为客户在极其复杂甚至是无法预计的交易环境里预测最佳结果上去。很明显,中铝—力拓的交易是否已因为缺乏动力而死亡还尚不能定论,这笔交易应该有一个开放式的解决方案。

  三是加速而不是推迟并购后的整合。最后,接手公司的路线图非常重要。股东和管理层的过渡很重要,即使很小的变化也可能对结果造成重大影响。无论规模是大是小,并购完成后的前几个月都很重要,因为新的所有者对他们需要什么才能成功还没有一个完整的概念,对公司还缺乏深入的了解,还没有建立起一个有力的内部网络来支撑他们的策略。

  七大原则可用来指导了并购结束后整合计划的行动,即执行速度、公司内部沟通、高层管理人员的组织、复杂性管理、变化管理、快速决策能力和高层管理人员的参与。

  我想,无法在重要的前几个月中建立良好的势头肯定会导致未来十分痛苦的整合进程,并可能会导致令人失望的投资回报。建立信任度,并快速获得收益,将为长期的成功奠定坚实的基础。依靠的公司原有内部领导资源来管理此类复杂情形,但得不到达成预期目标的保证的方法是错误的。建立能最大化地达成高于预期的目标的整合框架并掌握这一框架才能值回你的投资。


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