银行网点向何处去?
钟伟
中国金融四十人论坛成员
[ 2017-12-09 ]

导读

  近年来,随着互联网金融和移动支付的持续发展、场景化金融消费渠道的不断增多,消费者行为模式和消费需求正不断发生改变,去银行物理网点的频率越来越低。由此,业界引发了银行网点是否会灭亡以及是否仍然具有存在价值的激烈讨论。毕马威中国发布的《2017年中国银行业调查报告》甚至将“银行物理网点何去何从”排在了六大行业热点话题的榜首。

  中国金融四十人论坛(CF40)成员、北京师范大学金融研究中心主任钟伟在其文章《银行网点向何处去》中直言,银行传统网点已经到了非转型不可的地步。继续迷信甚至扩张传统网点,维持高昂客户服务成本的打法可能已没有太大前景。同时,他给出了目前银行网点改造或转型的几种方向,如:

  一是优化网点布局。从长远看,物理网点的数量必然会缩减,从当下的行业竞争和客户迁徙看,更主张缩减网均面积,动态优化网点布局。

  二是降低网点成本。钟伟认为,随着中国楼市的变迁,现在到了反思网点是购还是租更好的时刻了。总的来说,灵活的租售并举、必要的卖旧买新、亲民的网点选址、精细的360度成本合算,都是降低网均运营成本的必要之举。

  三是改善网点功能分区。新一代网点布局应更多地考虑网均服务强度和效率,有经验的大堂经理很重要,网点硬件豪华舒适并不重要。

  四是自助和体验很重要。现在银行的终端渠道在迅速多样化,如何维持传统渠道优势,拓展新渠道效能显得愈发重要。钟伟认为,适当提高客户使用柜面服务成本和降低自助设备使用成本引导客户走向新渠道是必要的。

  五是功能下沉和渠道共享。而能否良好共享的关键在于,网点的银行员工是否有较为有效的激励和约束机制、有没有和分支行之间的职业升迁机制,而不是自上而下层层加压的最终承受者。

  六是客户分层和服务分层。一是利用大数据对客户进行分层,客户分层的前提是账户有效聚类和客户利润贡献度的量化。基于有效的客户分层,也才能把传统网点进行相应升级。二是服务分层意味着传统网点一定意义上也从坐贾改为行商,跑重点客户的客户经理日益重要。同时,钟伟提醒道,对传统网点的重塑造会面临普惠难题,这迫使银行需要在商业约束和社会责任之间更艰难地平衡。


  我们在这里所讨论的网点是物理网点,而自助机具、网银和手机银行等则属新渠道。在中国,银行网点星罗棋布,渠道优势曾经是大银行从事零售银行业务的杀手锏。随着移动互联网的迅速进展,银行传统渠道何去何从格外令人关注。人们不难发现,诸如邮储、工行等银行网点集聚的客户往往是年龄在60岁以上的老年人,且在柜面所办理的业务往往是十分简单的、可自助完成的非薪金业务。而同时,出生于1985年之后的年轻族群,除了密码挂失和面签等必到网点现场的业务之外,85后使用银行网点的概率为零。老年人挤在网点聊天,年轻人从不光顾网点。这样的矛盾交织,使得大银行不得不考虑:银行传统的物理网点向何处去?

  一是优化网点布局。因服务半径有限,银行网点需要保持一定的密度,但网点优化仍有余地。网点布局必须跟随区域经济增长、人口迁徙和财富流动而动。优化网点布局一是要缩减单个网点的面积,减少大型网点精品网点,增加运营成本较低的中小网点,保持网点的适当密度。二是适当缩减业务增长迟缓的老旧城区网点,多关注企业集群和年轻人集聚的新开发区新园区。三是对所谓社区银行、直销银行持谨慎态度。传统网点可以小而精,但若走入住宅小区、走入加盟道路可能劳而无功。从长远看,物理网点的数量必然会缩减,从当下的行业竞争和客户迁徙看,我们更主张缩减网均面积,动态优化网点布局。

  二是降低网点成本。网点是购置还是租赁?如何选址?成本如何负担?这些是银行需要统筹考虑的棘手问题。一是灵活的租购策略。以往是自持网点占比多的银行有优势,租赁网点占比多的成本高。随着中国楼市的变迁,现在到了反思网点是购还是租更好的时刻了,除一线和准一线之外,网点购置必要性趋降,而租赁的优势趋升。二是必要的售旧和购新相互更替。一些布局在老旧城区、房价和客户潜力弱的网点宜售,一些城市新亮点区域则宜购。三是网点选址宜向KFC、星巴克等学习,网点未必需要租金昂贵的一层底商,交通便利、客群集中、地址易辨识即可。四是网点新设、迁址和撤并的成本负担需细化。大银行往往采取行政化的网点指标统筹方式来管理。新设网点成本往往由总行或一级行负担,使网点不是真正的成本中心。灵活的租售并举、必要的卖旧买新、亲民的网点选址、精细的360度成本合算,都是降低网均运营成本的必要之举。

  三是改善网点功能分区。银行网点经过了所谓一代和二代的改造之后,形成了网点内相对固定的功能区划分。世易时移,当下这些做法可能已过时。一是越大的网点,往往柜台运营率越低。大银行物理网点的柜台运营率往往在约7成,你明明没有那么多柜员、多设柜台无非是硬件浪费。银行要么缩减银行柜台,要么提高柜台运营率。二是绝大多数银行设置的所谓客户体验区,通常没有客户在体验,产品宣传册页的取阅率也很低,与其如此,不如取消客户体验区,三是客户等候区的功能已嬗变,欧美银行通常不设置有饮用水、有座位的等待区。同样地,中国银行业设置舒适的等候区必要性也不大,银行要么缩短客户服务排队等待时间,要么引导客户分流到电子渠道。等候区的座位应当只是为老弱病残之用。新一代网点布局应更多地考虑网均服务强度和效率,有经验的大堂经理很重要,网点硬件豪华舒适并不重要。

  四是自助和体验很重要。现在银行的终端渠道在迅速多样化,如何维持传统渠道优势,拓展新渠道效能显得重要。一是应当在一些新潮繁华的购物中心,甚至一些代表银行零售服务创新、银行fintech成就推介的新型体验型网点,使得银行网点有新锐含义,能吸引年轻人了解使用银行零售新思维新手段。否则传统网点 形成就会日益老旧,成为年轻族群避之唯恐不及之所。这可能使银行在面临新银行、新零售和新技术冲击,公众形象更为不利。二是人们不难发现,客户在柜台排队等候时间越长,网点资助设备的使用率就往往越高。这强有力地显示了,大多数客户并非不懂得使用电子渠道,而是若柜面服务提供充分,则客户就懒得使用自助设备。因此,适当提高客户使用柜面服务成本和降低自助设备使用成本引导客户走向新渠道是必要的。

  五是功能下沉和渠道共享。传统银行受限于管理层级,也受到香港等东亚银行业零售银行模式的影响,习惯于对分理处和营业网点进行功能分割,这在今日已实属多余。一是尽量将零售银行的功能下沉到网点,同时也尽量赋予自助设备、电子银行等新渠道更多功能,若能便利客户,管住风险,则能下沉的功能应尽量下沉。二是银行网点是直接面对客户,展开营销、提升品牌和体验、维护客户关系的神经末梢。这种庞大的渠道有能力为更多的财富私行、中收代理业务所共享。能否良好共享的关键在于,网点的银行员工是否有较为有效的激励和约束机制、有没有和分支行之间的职业升迁机制,而不是自上而下层层加压的最终承受者。

  六是客户分层和服务分层。一个残酷的现状是,截止到2016年底,中国家庭可投资金融资产总额为100万亿元,其中3万亿元为不超过120万人所拥有。因此,传统网点对客户和服务进行升级是难免的。一是利用大数据对客户进行分层,客户分层的前提是账户有效聚类和客户利润贡献度的量化。基于有效的客户分层,也才能把传统网点进行相应升级,加载财富管理和私人银行等相对私密的功能区,并配置有经验的客户经理。二是服务分层意味着传统网点一定意义上也从坐贾改为行商,跑重点客户的客户经理日益重要。同时,我们也需要意识到,对传统网点的重塑造会面临普惠难题。即相当多年迈的中低端客群。懒得学习如何使用新渠道的客群怎么办?近年来中国银行业的技术进步,远远快于多大多数客户高效运用银行服务的进步速度,造成了事实上的技术鸿沟和普惠挑战。大多数遭遇此类难题的客户并非学不会运用新渠道,而是根本就懒得学,或者就是不想改变获取服务的老习惯。这迫使银行需要在商业约束和社会责任之间更艰难地平衡。

  从中国券商已经历的营业部撤并和对轻型营业部的冷淡看,从欧美银行业的传统网点不断收缩看,以及从中国银行业的零售业务离柜率续升和社区银行退潮看,银行传统网点已经到了非转型不可的地步。继续迷信甚至扩张传统网点,维持高昂客户服务成本的打法可能已没有太大前景。银行同业的激烈竞争使大家对网点转型有切肤之痛,却很难敢为人先。物理网点如何转型,终究会从破题走向破局。


作者钟伟系CF40成员,北京师范大学金融研究中心主任。

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