银行理财子公司面临制度和文化转型压力
吴姚东
[ 2019-12-22 ]

  提要:银行理财子公司独立化、专业化运营,无论在销售端还是资产端,政策面相比传统资产管理都比较宽松,并且销售渠道有天然优势,理论上发展空间无限。同时理财子公司也面临巨诸多挑战,包括模式转型、重新定位、人才不足、系统亟待改进、能力亟待提升等方面。例如,打破刚兑是资管新规的基本要求,理财子公司需要思考净值化转型后,如何做好产品销售以及投资者保护等问题。

  银行理财子公司需要进行制度和文化的转型。银行理财子公司需要形成科学、有效、优良的投研文化。这一投研文化,对母行而言,是人力资源文化,是母行内控文化;对子公司管理层而言,一是要从原来的管理文化转向以客户为中心的经营文化,二是实现投资经理对客户审慎尽责。

  资管新规、理财新规、理财子公司管理办法的相继出台,催生了银行理财子公司的诞生。从国际经验来看,商业银行设立独立法人机构开展资产管理业务是通行做法,符合资管行业发展内在规律。

银行理财子公司应成为全球的资管解决方案提供商

  资产管理本质上是一边管理资产,解决实体经济的融资需求,另一边通过财富管理满足机构客户对资金保值增值的需求。未来,银行理财子公司在资产端追求的目标应该由AUM(Asset Under Management)转向AUA(Asset Under Administration), AUM比较适合公募基金、券商资管;在资金端,商业银行开始做财富管理、资产管理,要从过去经营产品转向经营客户,从产品管理转向账户管理。

  理财子公司不仅要独立化运营,还要专业化运营,这也给理财子公司更大的发展空间。银行理财子公司应该成为全球的资产管理解决方案提供商,成为专业的α供应商。未来理财子公司在销售端、资产端相比传统的资产管理会大幅度放松,银行销售渠道上有天然优势,总体6亿客户规模占了全中国人口的40%,银行零售存款超过8万亿,理论上空间无限。

  从驱动因素上看,银行在全球管理渠道、产品的广度和深度、客户体验,运营技术、管理水平等方面存在优势,投资表现对它来说不是那么重要。因为它是是策略和产品的组合商,不会像我从前供职的博时基金那样,被要求所有业绩一定要冲进前30%、前10%。

  银行理财子公司的定位一定是更高端的。第一类是券商定位。券商是资产的创造者,通过投行创造资产。券商资管的投行文化很强,喜欢做ABS等投行类产品,既做资产又把它包装成一个资管业务,形式活跃。第二类是α制造者,即基金模式,在市场上选择资产组成策略、制定战术。未来银行理财可能达到两万亿、三万亿的规模,而从国外经验来看,前15名、前20名的银行理财规模都在1万亿美元以上,摩根大通4万多亿美元,相当于20多万亿人民币。我们如何增长到这样的规模,还需要进一步思考。

打破刚兑后,银行理财面临经营模式转型压力

  银行理财子公司的发展面临诸多挑战。首先是模式转型。资管行业对刚兑惴惴不安,特别是银行理财子公司,所以大家关心资管新规过渡期的安排、以及打破刚兑的要求会给行业带来哪些机遇。

  打破刚兑是业内共识,但是有些机构认为过渡期能打破刚兑存在困难。中邮理财资产管理规模8900亿元,有“三高一低”的特点:零售产品占比高、开放式产品占比高、非保本产品占比高,“非标”资产占比低。这是结构方面的优势。所以,中邮理财的负担比较轻,转型将比较快,理论上可以实现2020年底转型的目标。

  但是我们也有实际困难。2019年是信用债爆雷、违约率比较高的一年,边际违约率达到了1.05%。我到中邮理财工作后,违约金额飙升了30-40%,顿感压力,因为标准化产品占比高原本是我们的优势,但在这样的市场环境下,资管新规出台后,大量底层资产出现破产和违约。我们也在思考,如何尽快按照监管意图完成转型。我们还有10%左右的长期限的资产,需要研究如何解决产品“三单”、资金错配的问题。

  对于打破刚兑,银行理财工作人员有些担忧——未来产品净值化波动影响产品销售怎么办?银行理财习惯了做资金池容纳不同的产品,具备了这种模式下的资产配置经验,而未来发行净值化产品,多元化资产配置能力如何和何时养成?理财子公司面临经营模式的转型,压力巨大,现在基本上银行的理财规模都是万亿级别,产品转型之后,新的增长点在哪里?

  第二个挑战是关系如何重新定位,包括理财子公司与母行、与母行其他资管部门、与外部资管机构的关系,以及新老产品之间的关系。理财子公司希望未来在内控管理模式上得以突破,向公募基金管理模式靠拢,增加合作的可能性。但这也是一个难点,银行理财的转型,不能把产品都锁定在自己的发售渠道,也要考虑开拓外部合作渠道和方式。

  此外,理财子公司还存在人才储备不足、系统亟待改进、能力亟待提升等方面的问题。人才不足的背后是薪酬与激励机制需要改变。系统方面,过去银行理财作为一个部门对接银行大系统,都在一个资金池内,所以对估值和运营的要求没有那么高。现在让子公司自己来做,可是连IT化都没有完成。能力方面,过去是用一个收益率对应所有的客户,我们只要探讨投资者能接受什么样的利率水平,然后通过各种资产组合实现这一利率水平就可以了。未来,我们要培养优秀的投资经理、卖优秀的策略,每天关注净值变化,关注投资者的回撤,以及各种敏感性指标。从客户的角度,不同的收益水平就对应着不同等级的风险,我们要主动管理风险,这需要整个链条能力的提升。

银行理财的文化转型要以客户为中心

  对管理层来说,有两大文化要转型,第一是管理文化,子公司原来是资产管理部,大家要从管理工作转向经营客户,完成以客户为中心的经营文化的转变。

  第二是信托文化。在2000年以前,证券行业产品也做过刚兑,通过资产管理也在保底保收益,但是由于券商资本金小,最后撑不住了,大家对此形成了共识——做刚兑死路一条。在当前打破刚兑的过程中,我们经历了不短的时间,对打破刚兑已经习惯,这与强监管的正向引导不无关联。现在大家都很注重风险,监管部门对合规的要求,使行业内部形成了比较好的信托文化。2013、2014年开始的行为监管,发现了投资经理中出现的老鼠仓、内幕交易等行为,使投资经理形成了对客户审慎尽责的工作风气。

  其实银行理财子公司最缺乏的是科学、有效、优良的投研文化,这种投研文化实际是人力资源的文化,以及母行和子公司内控的文化。

银行理财子公司需要制定合理有效的人才激励方案

  人才和有效的人才管理对于理财子公司的发展也非常重要。以博时基金为代表的基金行业,追求的是精英文化,这个文化激励着投资经理愿意付出更多努力创造更高的收益。对于银行理财子公司来说,要采取怎样的激励方案才合理? 2013年、2014年左右,整个基金行业出现基金经理大量流失的现象,基金业协会推动了股权激励和事业部制改革。那么,这些方案在银行理财子公司内是否合适?我们也在思考。现在理财子公司薪资水平太低,不足以吸引市场上优秀的基金经理、投研人才来改良银行的基因。
   

通过科技赋能实现银行理财赶超目标

  眼下金融科技很热,但是我们如何应用也是难点,毕竟子公司本身都还没有完成IT化。邮储银行非常注重金融科技,支持理财子公司组建独立的IT队伍。现在我们还处在初级的ABC水平,先把运营端、基础管理端、投资端的系统架构搭建起来,然后再向更高水平努力,我们还有很长的路要走。但科技赋能是一个必经之路,如果银行理财子公司要对标公募基金,只有通过科技赋能才能在较短时间赶上公募基金20年的发展成果。我衷心希望智能金融可以推动我们这个行业不断前进,给予我们更多的指导。

注:

[1]本文为作者在2019年12月22日召开的“第三届金家岭财富管理论坛”全体大会 III“行业变革下的理财子公司挑战与机遇”上所作的主题演讲,经中国金融四十人论坛秘书处整理,未经作者审核。

[2]作者系CF40特邀嘉宾,中邮理财董事长。

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