银行理财子公司未来转型的六个方向
刘辉
[ 2019-12-22 ]

  提要:从理财资管部门到独立的资管理财子公司,银行资管转型经历了“脱胎换骨”的变化,同时也面临着巨大挑战。对内,理财子公司独立运作,涉及业务产品转型、母/子公司协同联动,同时还需推动内部管理转型以及文化理念转变; 对外,在资管新规“大一统”时代,各类资管机构在监管规则统一的基础上展开公平竞争,理财子公司还面临着激烈的外部竞争。但同时,财富管理市场快速成长、直接融资发展等大趋势,以及银行的客户信任和市场份额优势,也给理财子公司未来发展带来了巨大机遇。银行理财子公司的未来转型可考虑从公司化运作、研究驱动投资的投研一体化建设、多元化的渠道建设、体系化的风险管理、以客户为中心的产品体系以及打造一体化科技平台六大方向入手。

  我个人认为,理财子公司和银行理财有很多共性,大家可能也面临很多共同的困惑。所以我就这个问题稍微讲一讲招行在这方面遇到的情况和我们的一些思考与探索。

  2019年11月5日,招商银行理财子公司“招银理财”在深圳南山正式宣布成立。事实上,整个理财转型和子公司的设立很早就开始了。资管新规以后,监管部门就已经给出了非常明确的行业未来转型和发展的路径指导。从商业银行理财资管部门到独立的资管理财子公司,作为从业者,我们感受到了“脱胎换骨”的变化。

理财子公司正面临多方面的转型挑战

  第一,业务和产品的转型,以及公司化的运作,是当前两大难题。这两大难题分别来做都有比较大的挑战,但是现在叠加在一起,对银行来说更不一样。

  在业务转型方面,一方面要规范和清理老的业务,在规范和清理的过程中妥善化解处置风险;另一方面也需要考虑怎样发展新的业务,以及发展新业务的过程中又要怎样去适应公司化体例的要求。在产品转型方面,在母行层面发行的符合新规的产品未来如何转移到子公司,这是一个非常大的问题,涉及到税收、法律、投资者的信息披露、风险处置等一系列问题。在公司化运作方面,目前各行银行理财业务虽然在理财事业部制改革下基本完成了独立运作,但与公司化运作尚有本质差别。

  第二,从业务的转型来看,更难的是人的转型。在过去的几年我们经常说每个银行的资管部门都是甲方,看似坐拥巨大的资金池,各种机构、企业,包括分行的人都跑来找你。久而久之,这支队伍会形成一些不好的习惯,也丧失了自己拓展市场和承担风险的能力。所以人怎么转型?怎么由总行的一个产品经理转型成投资领域的专业人士,是一个需要解决的问题。

  为什么说之前是产品经理?当年的业务都是由分行推荐到总行的,从客户的触达到产品方案设计,到分行的审批,全部都是分行做完了送到总行,由总行的产品经理报会。而今天,他们需要自己从客户端了解零售或者理财客户的需求,熟悉掌控一整个资产的组织、投资的组合、风险的控制、投后的管理,到最后安全的本息兑付的过程,这是非常巨大的转变,业务的转型实际上是对人的考验。

  第三,母行的协同联动。子公司成立以后,总行和分行,尤其是分行或者总行的客户部门或许会觉得,子公司会不会独立以后要跟母行争利,或者子公司在资产端会不会发展得更靠前,撬走客户?在产品端能不能像过去一样去支持母公司,母公司需要自己去外面的渠道找产品吗?这涉及到非常多的协同和利益问题,理财子公司作为独立的法人实体,如何与表内业务隔离又保持战略协同,利益分配机制、责任和权利关系如何设计,都需要仔细斟酌。

  第四,文化理念的转变。与前面类似,除了由过去的甲方转型为专业人士,我个人并不是特别想用甲方和乙方这两个概念,但至少可以说要从过去单纯的产品经理转型成专业投资人士,这是一个文化理念的转变。

  除此之外,银行内设部门作为理财业务的开展主体,难以突破银行本体根深蒂固的信贷文化。我们都知道,商业银行强调的是信贷文化,风险完全自担,银行用有限的资本金去承担整个投资端,或者贷款的投放,所以它还是在用零容忍、无风险、风险偏好最低的思路去管理业务。但是在资产管理行业,真正崇尚的是最佳风险收益比这样的投资文化。投资文化和信贷文化有没有冲突?商业银行理财子公司怎样有效发挥自己优势的同时,更多地借鉴和吸纳资管行业先进文化理念的精髓,在两者之间做到更好的平衡?这也是在人的转型里非常重要的一点。

  我们在内部包括分管层面也做了反复的讨论和碰撞,这些争论是非常有必要的,能够帮助大家厘清分歧、凝聚共识。为了更加明晰自己的问题所在,我们对同行和资管大行业里的不同机构,以及境内外的机构做过比较,从而发现我们的短板,并确定未来的发展方向。

  总结来说,在银行系里面,我们觉得机构客群、组织管理尤其是资产的组织能力等,是需要进一步向业内最强者学习。在不同的资管机构之间,银行系理财在投资能力、人才与机制方面,以及在整个负债端的久期或来源上,是需要去努力的方向。与境外机构相比(这里指的境外是指境外机构在中国的子挂业务,并不是直接拿不同的市场做比较),他们的风控、IT、专业人才,包括文化理念等方面是我们需要去学习的。

未来发展机遇在于顺应大趋势和发挥银行自身核心优势

  前面讲到挑战,接下来我想讲一下机遇在哪里。

  一是宏观来看,财富管理整个市场在快速成长。无论是整个蛋糕在做大,还是直接融资的发展趋势,从政策和监管方面,大家都会看到一系列的红利。

  二是从招行来说,我们自身看到的机会和机遇,是客户对银行的信赖。整个银行的资金是偏短期化的,或者说中国的整个资产配置、财富里面有70%是放在银行的。这是个双刃剑,一方面,它是未来调整和转型的巨大潜力和“分蛋糕”的来源,但是反过来,对于理财来说,或者对于银行系的理财子公司来说,是巨大的机遇和优势。因为客户天然信任银行,在中国的财富客群的增长过程中,我们怎么让老百姓从只适应于买存款、绝对收益的模式,慢慢朝长期、风险收益等更合适投资的方向转型?怎么分享中国过去20年,以及未来更长久的资本市场、金融市场的红利,怎么跑赢CPI,怎么推动投资者的教育和转型,在这些问题上银行责无旁贷,而且也最有能力和有机会做成这些事情的主体。所以我觉得,这对于银行系理财子公司是一个重要的机遇。

  三是基于这样的客户信任和市场份额,未来的银行理财子公司应该有非常大的空间成为整个行业的连接者。前面有提到,有的人可能是专业的金融方案的解决者,有的人适合做β,有的人适合做α,银行系的理财应该有能力把行业里面优秀的行业连接起来,拿出最好的组合产品提供给我们的投资人。

银行理财子公司未来转型的六大方向

  一是公司化的运作。首先是卓越的公司治理,其对于一家公司至关重要,这也是我们在一年多的时间里深刻认识到的。这决定了很多时候,包括遇到十字路口的时候,到底应该如何选择。招行发展到今天,公司治理是我们的一个优势,在此优势之下搭建敏捷的组织架构。为什么是敏捷的?因为市场在快速发展,银行系理财自身的产品线布局随着客户的成熟度和客户的需求不断调整和变化。所以虽然大的板块是清晰的,我们的架构并不会固化。

  其次是核心的价值观。我们一直强调以客户为中心,这一点对理财子公司至关重要,在任何时候要把客户利益放在第一位,其次才是公司、股东、员工等等。

  最后是一流人才的选育,这跟公司的理念、价值观、整体的追求是一脉相承的。有什么样的公司,要做什么样的公司,决定了你要选什么样的人。除了选人以外还有培养,市场化的配套,以及正确的绩效观。我们强调要做中长期的考核,这在公募行业已经非常坚决地在执行了,我们觉得这是值得学习的,即以一个中长期的视角帮客户创造更好的价值。

  二是研究驱动投资的投研一体化建设。我们要在研究发掘价值、研究触动投资这样的路径上加快布局,一方面在行业上纵深发展,通过对上市公司和我们整体行业覆盖面的联系,能够把很多事情做得比较深入,另一方面除了标准化的资产以外,也能发掘出信用和非标资产机会。

  我们还要在行业上建立深度,在平台上建立广度,锻造大类资产配置能力。银行系对中观、宏观都有一个比较深入或广阔的信息获取能力,以及构筑大类资产的配置能力。在过去,银行天然对各种不同品质或者风险收益的资产类别有一条基线。比如这十年你长期在审贷款或者审批项目,每笔项目的风险大概在哪儿,它的投资回报是多少,在这些信息基础之上,心里基本就有基线了。有了基线以后,提供多少债务和股票,有没有额外的α,比如黄金或商品等,是会有非常清晰的判断的,或是会具备不一样的视角。所以银行做大类资产配置有自己的优势。

  三是多元化的渠道建设。当然银行的主渠道非常重要,除了零售的主渠道以外,还有一点就是银行系的理财子公司整个行业应该大力呼吁让银行系的投资进入第二支柱、第三支柱甚至第一支柱的投资范围,以及作为养老、社保、税收递延,包括企业年金等产品的管理人。

  四是体系化的风险管理。最重要的是构建全流程、独立性、规范化、体系化的风险管理。以往银行的风控比较割裂,债归债,权益归权益,非标归非标,我觉得未来需要通过系统和流程把它整体打通。

  五是以客户为中心的产品体系。我们目前的客群以绝对收益为目标,未来银行理财子公司要有能力把客户细分,通过客户的分层、分级来丰富和打造多元化的产品线,在这个过程中持续推动投资者教育。

  六是打造一体化科技平台。这也是招行理财最核心的能力之一,我们正在筹划成立一家资管的科技公司,以IT为支撑锻造整个子公司的交易组合管理、风险管理、决策分析、数据运营等能力,来构建整个资管价值链的生态。

注:


[1]本文为作者在2019年12月22日召开的“第三届金家岭财富管理论坛” 全体大会 III“行业变革下的理财子公司挑战与机遇”上所做的主题发言,由中国金融四十人论坛秘书处整理,经作者审核。

[2]作者系CF40特邀嘉宾,招银理财董事长。

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