随着农业银行完成股份制改造和公开上市，我国大型商业银行已全部完成了深化股份制的改革。迄今为止，我国主要的商业银行都已经成为上市银行。中国银行业的股份制改造和公司治理结构完善已经跨出了里程碑式的步伐。与此同时，尽管全球经历了百年未遇的国际金融危机，中国银行业的财务状况、盈利水平和资产质量却都已达到世界银行业的前列。然而，新的问题依然被逻辑地提了出来：中资银行下一步该怎么做？中资银行又如何能经过下一个五年，不仅依然是规模全球第一，而且还能做到质量高、竞争力强，挺拔地屹立于世界银行之林？

　　我认为，借势巴塞尔新协议（III），结合我国银行业的实际情况，推行更加规范严格和有效的监管，进一步提升中资银行的盈利能力和抵御风险的能力，构建更为合理的业务基础和更为坚实的财务基础，毫无疑问应当是下一阶段中资银行的重要任务。同时，我认为，上述基础进一步夯实和能力的进一步提升，仅靠规范和严格的监管是不够的，中资银行应在顺应新的监管要求的同时，义无反顾地推进内部体制机制的改革和创新，彻底转变传统的经营理念，彻底改革传统的组织架构，彻底改造传统的业务流程。中资银行应抓住当前和未来一个时期难得的历史性机遇，推动自身实现脱胎换骨式的组织架构改革和业务流程的改造，也只有这样才能使相关的监管要求真正落到实处，为中资银行百年基业打下坚实的基础。

一、国际先进同业的经验启示

　　尽管此次国际金融危机导致不少先进同业遭受重创，但并不能因此就推论这些先进同业就一无是处。事实上，只要身处危机的中心，其资产在危机中心市场上充分展开，就难免不被波及；遭受重创的金融机构的主要问题在于过高的杠杆率、过低的风险标准和过宽的监管要求。而中资银行相对波及较小，主要是因为其国际化程度较低，业务结构还十分传统。如果中资银行资产负债的国际化水平与国际同业相似的话，相信遭受的损失不会小于国际先进同业。平心而论，国际先进同业在组织架构和业务流程方面有许多值得引发我们思考和借鉴的地方。

　　从上世纪九十年代初至本世纪初，国际先进的商业银行一方面大力实施组织架构创新，建成了以客户为中心、条线垂直运作管理和考核为主和前中后台分离又制约的组织架构；另一方面推行了较为彻底的业务流程再造，推行了以业务流程为主导而不是以部门为中心的经营管理模式；搭建了后台业务集中处理、以流程落实内控的便利化、信息化、自动化、智能化和标准化的业务流程。其特征主要有下八个方面：

　　1、以客户为中心安排架构和流程。一是以客户为中心构建业务管理架构，确定部门职责，形成合理的业务流程基础。通常是按大的客户类型将前台业务分成公司与机构、零售与私人、市场与投资等三大板块和条线。二是按照客户的需求和为客户提供方便快捷和优质服务的思路设计各项业务流程，建立满足客户不断变化需求的业务流程。这里的“客户”既指银行的外部客户，也指内部的“客户”，前台部门是中后台支持保障部门的“客户”。这样的架构和流程安排有助于把以客户为中心的理念真正落到实处。

　　2、组织架构以业务条线垂直运作和管理为主。国际先进的商业银行几乎无一例外地采用以业务条线垂直运作和管理为主的组织架构模式，即总分行之间按照大的业务板块的划分实行上下垂直的一体化运行和管理，业务条线具有很大程度上独立的事权、人权和财权。传统模式下集中于分行行长的权力相当部分被分解到了各业务条线上。这种架构模式使得委托代理关系得到根本的改善，法人的战略意图得以较好地通过各条线细分贯彻；有利于业务流程的优化、合理资源配置、经营效率提高和强化风险控制。

　　3、前中后台既相互分离又相互制约，以流程落实内控。这种模式把独立完成业务的长流程，尤其是在一个或二个部门完成的流程，切割成前、中、后台清晰分离、又相对短的流程。它以流程为主线，将整个操作体系构成相互联系又相互制约的局面；同时对各段流程的衔接点或面采用技术手段加以控制。该模式改变了原来仅仅依赖制度和教育的较为柔性的控制体系；形成以流程制约和系统控制为主要形式的较为刚性的控制体系。

　　4、实施以业务单元纵向为主的矩阵考核方式。该模式改变了传统商业银行以部门和分行为主的考核方式，而以业务单元和业务条线为主实施考核。它从全行着眼，即从总行的最高决策端到分行甚至网点的业务发起端的整个业务单元，同时借助先进的技术手段，辅以对分行和部门的横向考核作为辅助手段，将纵横考核有机地结合起来。相对于横向为主的考核，纵向为主的考核有利于战略目标的实现、提高专业化经营水平和不断优化业务流程。

　　5、中后台集中式运作和管理。国际先进商业银行利用电子影像技术和工作流技术，集中处理中后台的相关业务，形成分支机构前台受理，专门机构后台集中处理的业务运作模式。前台受理强调简化网点终端功能，在前台业务发生过程中将部分复杂业务的接票和处理分开。前台以接票为主，处理交由中后台集中运作。业务处理中心实现了业务集中复核、集中账务处理和会计档案集中管理。实现大额、重要业务的远程集中授权，实现部分业务集中审批、事后监督向事中监督和风险监控转变。这种模式有利于提高业务运作效率和控制操作风险。

　　6、以业务流程为主导，部门职责服从业务流程的需要。在该模式下，通常是根据业务流程的需要设置相应的职能部门或调整部门的职责，使流程运行更加便利和畅通。当部门职责与流程的要求发生冲突时，按流程的要求调整部门的职责，尽可能排除扭曲业务流程或干扰业务流程顺畅运行的因素。实现“组织为流程而定，而不是流程为组织而定”。这样的制度安排会更有利于业务运作，提高运行效率。

　　7、精简业务流程。具体方法一是将分开、重复的多道工序进行合并；二是减少不必要的流程环节；三是将串连流程改造成并行流程，即通过网络以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动转化为同步进行。这种做法直接简化了业务流程，节省了业务运作的时间，提高了业务运行的效率。

　　8、业务流程实现信息化、自动化、标准化和智能化。这一模式建立起了基于信息集成的流程架构，使数据来源和输入统一、信息共享，以提高效率，避免差错。运用信息技术，大幅度提高业务运作的自动化水平，以电子化方式强化业务运作的标准化、规范化和强制性，避免违规操作行为的发生。开发出智能化的作业程序，形成自动识别、分析和决断的功能，以排除个人的主观臆断，降低操作风险。

二、当前中资银行在组织架构和业务流程方面的主要差距

　　虽然中资银行近年来推进了一系列改革，引进了国际著名金融机构作为战略投资者，成功上市等，但与国际上实施以先进架构流程为主导管理模式的商业银行相比，仍然存在较大的差距。

　　首先，传统的管理理念仍然根深蒂固。虽然随着金融体制改革的不断深化，中资商业银行的经营管理理念已经发生了相当大的变化，新的经营管理理念正在逐步替代传统的经营管理理念。但是许多落后的传统理念依然还有很深的根基。一是“部门利益至上”，不少中高层经营管理人员习惯于用传统的以自我为中心的方法和手段管理银行，部门之间划地为牢、揽权推责的现象普遍存在。二是“官本位”思想一时难以改变，不少经营管理人员处理银行业务往往不愿认真按照流程进行，导致正常的业务流在同级之间衔接困难，往往要由上级来协调才能得以完成。三是地方分支机构负责人“唯我独尊”，习惯于独揽各项资源大权，强调只有权力高度集中才能推动业务发展，实现上级确定的利润目标。这些陈旧的理念给银行内部体制机制的改革创新带来了很大的阻碍。

　　其次，组织架构和业务流程依然以传统的状态为主。一是以客户为中心的组织架构设置虽然已初步成形，前台业务板块总体上已按大的客户类型进行了安排，但在具体环节安排上仍是更多地以产品为中心；二是业务单元自上而下的垂直运作和管理机制尚未形成，主要商业银行的分行作为独立的经营单元“巍然不动”；三是业务流程明显存在两方面弊端：来自部门与区域利益要求的干扰和总行端设计者的脱离实际，导致业务流程中存在较多的不合理性和扭曲性；四是后台业务集中处理还是十分初步的，虽然部分银行进展较快，但大部分银行的前中后台分离与制约仍有大量的工作要做，等等。

　　再次，信息化建设和管理会计等技术条件尚跟不上业务发展的需求。中资银行近年来大力推进了数据大集中工程和管理会计方法的应用，取得了一系列阶段性成果。应该看到，数据大集中为业务的标准化和规范化构建了基础的信息平台，管理会计为业务考核提供了科学的依据。但目前中资银行数据集中主要还只是物理的集中，还未真正做到逻辑集中；与国际上先进商业银行相比，中资银行业务流程的信息化、自动化和智能化水平还较低；管理会计开发还处于起步阶段，真正的使用价值不高，实际业务的大量需求仍未能真正得到满足；中资银行的管理信息系统尚处在较低水平。

　　当然应该看到，近年来中资银行对组织架构改革和业务流程再造进行了不懈的探索，以客户为中心、以利润为导向，前、中、后台相互分离制约、纵向经营为主、横向管理为辅的经营管理理念正在深入人心，部分中资银行正在按照上述理念逐步加快了组织架构改革和业务流程再造的步伐；有的中资银行已开始大刀阔斧地实施整体性的组织架构改革和业务流程再造，在前中后台推行了力度较大的条线管理，尽管遇到了不少困难，但依然卓有成效。但从总体上看，迄今为止只有少数大型银行和中型银行推行了目标明确的改革，中资银行的主体尚处在以传统模式为主的状态。

三、中资银行组织架构改革和业务流程再造的主要原则

　　我认为，当前和未来一个时期中资银行组织架构改革和业务流程再造应遵循以下五方面原则。

　　一是坚持以客户为中心的原则。商业银行组织架构改革和业务流程再造首先坚持应以客户为中心的原则，即要按照客户的需求和为客户提供最方便和最优质服务的思路，重新安排组织架构与设计各项业务流程，建立能以最快的速度响应和满足客户不断变化需求的运营机制及相关的业务流程；将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序，从而消除各部门之间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动，提高银行的市场竞争能力。在这里，“客户”既指银行的外部客户，也指内部的“客户”，前台客户部门就是后台支持保障部门的客户，银行客户部门的工作质量由银行的客户来评价，银行支持保障部门的工作质量也应该主要由它的客户——前台客户部门来评价，而不应主要由其上级来评价，银行的财务预算、风险管理、会计核算、人力资源等管理部门不能再以“管理者”自居，而应以支持者和服务者的角色出现。只有建立“一线为客户服务，二线为一线服务”、“总行为分行服务”的经营理念和相应的业务流程，才能从根本上提高银行客户服务水平和市场竞争能力。

　　二是坚持垂直条线经营为主、横向管理为辅的组织架构的原则。组织架构是业务流程的基础。业务流程必须服从垂直经营为主、横向管理为辅的业务单元体制运作的需要。业务流程再造需要依据一定的原理和基本框架进行设计，这一基本原理就是以客户为中心，基本框架就是前中后台相互分离，垂直经营为主、横向管理为辅的矩阵型的组织架构体系。因此应根据组织架构的大体框架来设计顺畅的流程。

　　三是坚持部门职责服从与业务流程的原则。业务流程再造强调“组织为流程而定，而不是流程为组织而定”。因此应先流程后部门，即先设计好银行的各项业务流程后，再根据流程的需要设置相应的职能部门，将目前的部门职能进行归并和整合，将对流程运行不利的多余、重叠、甚至起阻碍作用的部门取消。

　　四是坚持充分应用先进信息技术的原则。中资银行在集约化经营中对信息技术的利用多限于自动化，即把原来由人干的工作，代之以机器，但整个工序和办事的方式少有改变。这固然加快了处理速度，提高了单位时间内业务的处理量和准确性，但却只是对信息技术最低层的开发。业务流程再造是银行利用现代信息技术彻底改造业务流程的过程，应超越目前对信息技术主要限于初步的文字、数据和图表处理的阶段，而是发挥其智能化和标准化的巨大潜力，创造出耳目一新的作业程序。

　　五是坚持“突破性”再造与连续性改进相结合的原则。尽管组织架构改革和业务流程再造强调“根本性”和“突破性”，但不可能通过一项作业而一劳永逸地消除一切问题。对于商业银行来讲，外部宏观政策和经济环境会经常发生变化，内部管理上存在的问题也不是一天两天形成的。因此，在实施组织架构改革和业务流程再造中应避免好高婺远，走入过分追求完美的误区，应清醒地认识到它将是一个长期的、不断渐进的过程，不可能一蹴而就。中资银行在业务流程再造时，应坚持整体设计、分步推进的方法，通过不断的连续性的改进，逐步改革组织架构、优化各项业务流程。

四、中资银行组织架构改革和业务流程再造的主要任务

　　中资银行组织架构改革和业务流程再造是一项长期的艰巨任务，主要涉及以下四个方面内容。

　　1、深化组织架构改革，构建业务条线垂直运作管理和考核为主、横向管理为辅的业务单元制。

　　具体而言，一是进一步以客户为中心梳理和整合主要业务板块，如前台重点是根据中资银行的业务构成，建立企业与机构业务板块、零售与私人银行业务板块和市场与资金业务板块；而在中后台清晰地构成风控、营运、IT、战略和人事等板块；使这些板块更清晰地按照以客户为中心的要求设置，顺应本外币业务一体化运作的趋势，为流程优化创造条件，打好基础。目前部分主要商业银行已经大致合理划分了业务板块，但在板块内部构成的合理性和分行相应板块协调性方面，仍有进一步梳理完善的空间。

　　二是推进业务条线垂直运作、管理与考核，形成业务单元制。加快推进业务条线垂直运作、管理改革的进程，使事权、人权和财权逐步过渡到以业务单元为主，推行垂直管理为主，分行横向管理为辅的模式；推行全行业务单元的一体化考核，明晰业务单元的绩效；在总行层面形成相对独立的业务单元领导体制，不断加强对分支机构的垂直管理。以条线垂直为主、横向管理为辅的模式彻底取代“块块”模式，使组织架构与业务流程更好地相匹配。近年来，部分中资银行在总行层面设置了业务板块或条线的委员会制度，如前台涉及业务推进职能，取得了较好的效果。下一步应强化委员会对全行整个条线的协调、管理和考核的职能，以有效推进条线经营管理的步伐。

　　2、推进营运条线改革，实施后台业务集中化

　　成立真正意义上的总行业务处理中心，并根据需要成立若干分中心，包括结(清)算中心、单证处理中心、票据中心、信用卡账户管理中心、放款中心和托管业务处理中心等纯业务操作中心。利用电子影像技术和工作流技术，将过去分支机构处理的后台业务包括复核、授权、审批、单证处理、财务处理和风险监控等工作集中到中心来处理，实现分行前台受理、中心后台处理的运营模式，使基层机构网点成为客户营销和服务平台，以增强客户服务能力、提高运作效率，更有效地控制操作风险。近年来，部分主要商业银行在营运改革和后台集中方面投入了大量的财务和人力资源，取得了明显成效。但进展较多的是在新建机构方面，存量机构的后台业务集中仍有待继续推进；营运条线改革尚需进一步清晰目标、大力推进。

　　3、实施各项业务流程的整合与优化

　　在实施以客户为中心、以条线垂直运作、管理和考核为主的组织架构以及集中整合后台业务的同时，开展各项业务流程再造工作，大的方面来说，主要涉及企业与机构业务单元、零售与私人业务单元、市场与资金业务单元以及风险管理、财务管理、人力资源、营运管理以及IT等。重新审视这些业务的发生、发展和终结，按照客户便利、简便快捷和以利内控的要求，梳理、优化和整合各项业务流程。这方面的作业近年来中资银行持续在推进，但由于理念、架构等方面的限制，成效不够明显。

　　4、实现业务流程的信息化、自动化、标准化和智能化

　　在以客户为中心进一步深化架构再造、实施条线垂直运作管理与考核、推进后台业务集中化和优化业务流程的同时，充分运用先进的电子技术手段，将优化了的业务流程编制成信息化的系统运作程序，使各项业务都转换成自动化、标准化和智能化的电子流，更好地实现高效运作和强化风险控制的目的。从中长期看，中资银行在这方面仍然任重而道远。

　　我认为，上述四大任务之间关系十分密切。以客户为中心是组织架构改革和业务流程再造的内在要求和运作目标，以条线垂直运作管理考核为主的组织架构则是流程优化的基础和条件，后台业务集中化和各项业务流程的优化是业务流程再造的核心内容，而标准化、信息化、自动化和智能化则是业务流程再造实现的重要技术方式。

　　按照上述任务实施的组织架构改革和业务流程再造，将推动中资银行的运行和管理带来八个方面的提升。一是较好地贯彻以客户为中心的经营理念，优化对客户和银行有附加值的业务流程；二是以纵向顺畅流动的业务流程，保证法人战略意图得以有效地贯彻执行；三是强调业务条线的系统营销和系统管理职能，确保各大单元业务在相对独立的前提下在银行内部顺畅的流动；四是实现从职能管理到面向业务流程管理的转变，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行方面；五是形成简洁、高效的业务流程，缩短信息沟通的环节和时间，提高对顾客和市场的反应速度与内部组织运转效率；六是修正流程局部较优而整体偏弱的状况，构筑整体业务流程优化的系统平台；七是形成由流程控制、制度控制、电脑软硬件控制和权限控制的立体型风险控制体系，强化风险管控；八是充分运用现代信息技术，实现信息共享和并行的自动识别、分析和决断的作业流程。

　　组织架构改革和业务流程再造是未来一个时期中资银行进一步深化内部体制机制改革创新的核心内容，也是中资银行提升国际竞争力的重大实践之一。这项改革和创新应结合我国国情和商业银行的实际加以稳步推进，有利、有节和有序地开展。在我国，确实存在着一系列限制组织架构改革和业务流程再造的外部因素，包括不合理的区域管理和行业监管等方面，在技术上也存在某些障碍，当然还存在一系列相关风险。但从在中国经营的外资银行已成功地实施先进架构和流程的实践来看,上述制约和障碍不是不可以逾越和克服的。

　　我认为，成功的关键在于：银行内部中高级管理人员的理念真正得到更新、高级管理层以终身银行家的姿态，信念坚定和一以贯之地付诸实施；在银行内部实事求是地树立商业化的运行理念，以市场化的方式来推进内部架构流程的改革和再造；监管部门大力提倡并以实际行动给予鼓励和支持。所有的技术性问题都不可能成为改革创新的“拦路虎”，真正的障碍与风险来自于银行内部的利益相关者，是“心魔”放大了改革的困难与风险。然而，“两岸猿声啼不住、轻舟已过万重山”，随着人民币的国际化，中资银行将大踏步地走向国际，改革组织架构和再造业务流程将成为提升中资银行竞争力的必由之路。